2016-05-24 16:58 作者 陳志奕

傳統 B2C 銷售為了更有效率的拓展市場，減少資金及人力的投入，並且更迎合在地的市場需求等原因，會透過一級二級經銷商進行銷售。

品牌商以合約方式保障經銷商的勢力範圍，而經銷商則衡量市場需求及存貨狀況，定期或不定期向品牌商訂貨，商品運送到各地經銷商，由經銷商負責第一線銷售、地推及售後服務。

網路發展到現在，很多傳統企業都已架設網站，隨著臉書在台灣持續發展，也相繼在臉書成立粉絲團，由助理負責資料更新，成立初期發動親友團按讚，但是整體行銷成效不彰，幾乎沒有活躍的成員互動，反正幾乎不花什麼成本，「殭屍粉絲團」就這麼繼續耗著。

當網路成為「新的通路」...

粉絲團與線下銷售並不存在利益衝突，就算看不出來有什麼正面影響，但至少不會引火自焚。

但是當傳統企業面臨競爭壓力，同時為了提供更完整的消費體驗，或只是想塑造搭上電商時代潮流的品牌形象，也逐步開始佈局線上銷售，從開始試水溫的在一些網路平台上銷售，到自建商城直接服務消費者，短期希望在線銷售能抵消不斷稀缺的實體通路成本，彌補不斷衰退的線下銷售；長期則希望透過線上銷售所累積的「大數據」，帶來的各種好處能讓企業再現往日榮華。

公司先是聘請一支具有電商基因的團隊負責線上銷售，但是有電商經驗的，卻不一定熟悉行業裡的眉角，無奈業界老人偏偏抓不到網路銷售的竅門，整個企業產品規劃分屬線上、線下兩個團隊，各行其是，形成公司左右手互相打架的局面。

虛擬通路收入低，還可能侵蝕實體的銷售管道

企業內部產生矛盾，還可以靠高層拍板定案，但外部線上、線下的矛盾就沒這麼好解決。

線上購物不需舟車勞頓，還享有7天鑑賞期的保障，網路金融支付也已相當成熟，因此電商的發展一度讓線下實體店人人自危，每天一開店，租金、水電、人事等費用都在燒錢，但是客戶把實體門市當成了體驗館，先在線上挑選比價，再到線下看貨，最後還是回到線上購買。

雪上加霜的是，初期為了培養用戶使用習慣和提高黏性，提供特別折扣或回饋當作誘因，更進一步侵蝕傳統上門消費。

線上初期發展的燒錢階段，是拿線下賺來的錢補貼，在還沒嘗到大數據的甜蜜果實，卻意外的發現線上成長不如預期般美好，且不僅如此，線下的銷售體系受到線上銷售的衝擊逐漸瓦解，線下賺的錢跟不上線上燒錢的速度，整體營業額反而還比之前更差，品牌商跨入線上，站在經銷商的角度，就等於分流客戶，與經銷商爭利，最終導致線下銷售體系解體。

發展線上購物平台的3種商業模式

當我們新增一個產品品項，有一個很重要的考量，就是它會不會吃掉部份現有的市場；同樣地，新增一個通路也需要整體性思考，確保現存銷售體系不崩潰，而如何避免通路衝突可以從一個角度來思考，就是如何公平的分配利益。

我們先梳理一下幾個線上和線下合作的商業模式：

1. 總公司負責線上接單、客服，再出貨給每個客戶
這種做法線上銷售的庫存就是壓在總公司身上，帶來資金壓力，並獨力承擔庫存賣不出去的風險。

另外有別以往將整箱的商品送往經銷商，為了服務個別客戶，商品會有零散的包裝，撿貨配貨上效率比較差，拉高物流管理成本。整筆交易中，前線的經銷商根本毫無參與，實體店無法發揮效益，這樣的模式只是分流線下的客源，交易可能被線上截流，增加了經銷商的庫存風險，勢必造成反彈。

若是在線銷售藉著成本優勢，以較低的價格販售，對於門店不僅沒有提供支持，如果預期存貨有跌價損失，很容易線下經銷商將商品轉到其他的平台拋售，產生惡性競爭，重傷品牌形象。不論對傳統靠線下銷售支撐的企業來說無疑是自毀根基。怎麼看都不可行。

2. 總公司線上接單，分配給經銷商出貨給每個客戶
由總公司線上接單，根據送貨地址，把訂單轉給負責的經銷商，由經銷商的庫存出貨。這樣的規劃有一個前提，總公司必須對各經銷商手上有哪些庫存有良好的掌控，這對整套進銷存的系統及管理都有更高的要求，否則訂單發給 A 店，要先確認庫存，然後回報能不能接單，沒有貨再把訂單轉到 B 店，這樣的訂單處理充滿不確定性，而且效率又低。

此外經銷商配合投入的硬體設備，還有處理配送增加的人力需求，要操作相關系統軟體，可能需要招聘更高素質的人才，這些也都疊加在店家的成本支出上，在評估的時候也需要列入考量。

3. 總公司負責線上接單及客服，出貨到門市或經銷商
如果客戶在門店有購買紀錄，就由該店繼續服務，沒有購買紀錄的則根據送貨地址轉給就近經銷商，該經銷商沒有貨，開放臨近區域誰先回覆可接訂單由誰出貨，或直接轉上一層的一級經銷商負責供應，只有在兩者都無法滿足的情況下，直接由總公司出貨，避免訂單轉來轉去，這樣鼓勵經銷商備庫存，並加強庫存管理。

但是話說回來，總公司接單經銷商出貨的模式，門店的角色事實上就僅是個物流配送中心。

思考3個角度，創造真正有效的O2O模式

O2O 的本意是要充分利用線上信息成本低，及線下的服務優勢，互相導引交流，否則就只能說是增加銷售通路的 B2C，稱不上 O2O（Online To Offline）。

1. 降低線下銷售人員的排斥心態
想把線下的客戶資源導引到線上，必須把線上的銷售分成與店家或是銷售人員綁在一起，例如每個店或是銷售人員有專屬的折扣代碼，線上交易的分成能部份歸屬於門店或人員，可以降低排斥心態。

也可以考慮訂立獎勵計畫，當店線上銷售的營收成長率到達預訂目標，總營業額也能維持水準的情況下，可以享有一定比例的返利，這樣才能讓已有基礎的線下經營，帶動線上的發展。

2. 為線上和線下團隊設立不同的業績標準

這樣雖解決了外部的利益衝突，但企業內部的線上、線下團隊間也需要妥善調和，首先業績的認定要不要重覆計算，還有考核的標準線上、線下一定有差異，為了顧及線上的發展，犧牲線下銷售，仍會造成團隊之間的磨擦。建議銷售團隊以品項為基礎，規劃同時考量線上、線下的銷售，線上、線下的會員資料的交流共享，追求企業整體利益最大化。

3. 線上推廣的費用，可否轉嫁給經銷商/分店？
講完商品如何流動，我們把線上推廣的費用分攤單獨拉出來談，線上推廣的相關費用，若是全由總公司支付，對總公司的資金壓力很大，若將成本加在售價裡轉嫁給經銷商，又為了保持市場競爭力，無法調漲零售價，勢必會壓縮經銷商的利潤，可能評估後決定放棄。

線上推廣其實對經銷商有正面的影響，經銷商表示支持也是合理，只是分攤的基礎可以思考幾種方式，最簡單按店數分配，也就是每一家不管坪數業績都付同樣的費用；或是要按總營業額比例分攤，讓有能力的多付一點；或是按實際受益分攤，對線上導流的訂單有較高的抽成比例。

（本文為讀者投書。）

原文：http://www.managertoday.com.tw/articles/view/52529

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